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利用非正式辅导改进绩效
作者: 时间:2014/7/23 阅读:677次

非正式辅导(informal mentoring, IM)每天都出现在各种不同的场景中,但由于其中大多数是匿名和隐性的,人们便认为它的重要性不及正式辅导,因此很少给予它同等的热情、重视与支持。实际上,大家常常想当然地以为当人们需要时自然会得到辅导。但讽刺的是,最需要辅导的人很少能自己找到导师。新员工往往不知道如何找到级别合适的好导师,而且他们也不想给人留下过于高调张扬的印象。另外,年轻员工总爱费尽心思去寻找“完美的导师”,结果却是最后一位也找不到。

另外一个假设是,既然非正式辅导关系是个性化的,那么外部支持就没有太大的必要。但实际情况恰恰相反。非正式辅导关系的特点是松散、随意、自然。每对关系都是独一无二的,其时间可以持续一周、数月,甚至一生。这是一种带有偶发性和自发性、在特定环境中形成的自选关系,其发展演变遵循自己的步调和时间表。

肯德拉(Kendra)刚刚成为一家大型零售连锁店的客服经理就遇到了麻烦。原本她是想借这份新工作摆脱过去那种沟通不畅、信息无法共享的有害环境。当时,她觉得从前之所以屡屡受挫,自己难辞其咎。

比如说,如果有人不愿与她分享信息,她就认为这是因为此人想让她失败。她确信只要是她的上司,就一定比她聪明能干。于是,她变得谨小慎微,处处疑神疑鬼,最后对自己也失去了信心。

尽管新公司的文化与过去截然不同,但她发现自己仍然深陷原来的感觉中难以自拔,无法摆脱疑虑和自卑心态。她将自己担任原职时学会的防卫性行为应用到新工作中,但并未奏效。新文化重视合作与开放,但肯德拉却认为大家刻意对她隐瞒信息,不愿看到她成功。她没有努力去做好自己份内的工作,而是试图去影响每位同事,同时煞费苦心地美化自己的形象。她采取自上而下的管理方式,迅速实施了一系列变革,颁布多项新政策。很快,同事和下属便疏远了她。

不过,肯德拉还是幸运的,因为这一切都被人力资源经理桑德拉(Sandra)看在眼里。她注意到肯德拉的艰难处境,于是邀请她共进午餐讨论此事。她帮助肯德拉认识到自己究竟需要怎样做才能成功,对于如何安排会议,如何影响某些强硬的部门主管,如何解决与同僚之间的冲突,她都提出了具体的建议。

肯德拉的故事为非正式辅导提供了绝佳范例。肯德拉和桑德拉都是自愿参加辅导,并自主决定辅导的频度、持续时间、内容和结果。当一个人主动提供建议或指导,或者向别人寻求建议或指导时,他们之间就形成了非正式辅导关系。这种关系中并没有严谨的合约或承诺,只有两个致力于学习的人,其中被辅导者乐于积极接受改变。肯德拉在职业生涯的关键时刻树立了自信并获得成功,这一切都是因为桑德拉在她最需要时主动为她提供非正式的辅导。

非正式辅导的范围

非正式辅导关系的范围包括闲聊、根据需要进行的快速辅导以及结构化的正式关系。这种关系可以在同僚之间、团队内部或个人董事会中建立。

同僚之间。同僚辅导是指两位平级同事之间建立的辅导关系。他们或者在层级结构中处于同一级别,或者在不同的组织中拥有相同的头衔,也许年龄还大体相当。决定同僚关系的是平等或相同的地位、经历、专长或兴趣。在某些情况下,每个人都会扮演两种角色——既是导师,又是被辅导者。还有的时候,双方分别充当固定的导师和被辅导者。

团队内部。团队辅导的吸引力日渐增长。同僚辅导团队由学习兴趣或需求类似的同僚组成。自我指导团队负责管理学习过程,让每位成员的学习要求均得到满足,同时团队也受益于成员的知识、专长和经验。

高管之间的同僚辅导为级别、性别或背景相同的人提供了一个反射板,可以为个人和组织的转型测试理念,提供一个安全的避风港。

在辅导圈子中,每个人都能充分挖掘团队的智慧,撷取有用的专长和经验解决问题、改进做法,或提高个人效率。

个人董事会。在这种模式下,被辅导者寻找并招募多位导师帮助自己解决问题、提供建议,或质疑自己的观点。被辅导者可以选择一个特定的时间和地点与董事会全体成员见面,也可以分别向每位成员求教。

无论你选择以哪种方式来支持非正式辅导,你都必须认真对待、系统化地实施。在制定行动计划时,可以考虑以下选择方案:

·为寻找辅导伙伴提供指导、策略和训练

·提供教育和培训

·促进最佳实践的分享

·举办技能建设研讨会

·告知辅导内容

·配备包括指导方针、建议和相关文章的非正式辅导工具包

·组织午餐学习会

·开设网络论坛

·举办关于非正式辅导的咨询会

·制定结束辅导关系的原则

·设立社群公告板或网站,寻找导师或自告奋勇担任导师的人可以在上面公布自己的姓名和信息。

当你为辅导做好充分准备、积极创造机会,并为导师和被辅导者双方提供支持时,你就会提高辅导的质量,确保辅导的成功。

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